Transformation erfordert neue Priorisierung im Führungsalltag.
Rollenklarheit
Viele Manager machen bisher einen ausgezeichneten Job. Der Terminkalender ist dicht gefüllt. Man will alles unter Kontrolle haben. So glaubt man, im Unternehmen angesehen zu sein.
Neu ist: Transformation hat man nur im Griff, wenn man auch genug Zeit für das Big-Picture hat.
Und das erfordert gleichzeitig Nähe und Distanz zum Tagesgeschäft. Nähe, damit man die sich wandelnden Kundenanforderungen und Ideen der Mitarbeiter und Stakeholder im Detail verstehen kann, und Distanz für die Transformationsstrategie, um nicht von Disruptoren überrascht zu werden.
Nur wer Zeit zum Nachdenken hat, kann sein bisheriges Geschäftsmodell in Frage stellen. Wer dazu keine Zeit hat, wird Opfer der Disruptoren.
Ein Best-Practice-Beispiel aus unserem Beratungsalltag für Zeitmanagement in disruptiven Zeiten: Ein CEO, der sich nach seiner morgendlichen Vorstandssitzung immer 90 Minuten Zeit dafür frei hält, um mit Innovatoren, einfachen Mitarbeitern und Vordenkern zu sprechen. Wenn ein Investor in dieser Zeit eine Besprechung möchte, schickt er seinen CFO. Das Ergebnis: Der Börsenwert seines Unternehmens stieg am meisten in der gesamten Branche, das Unternehmen wurde klarer Branchenführer.
Zeit und Ressourcen
Eine qualitative Benchmarking-Abfrage zu erfolgreichen Change Projekten bei McKinsey, Roland Berger und Accenture ergab: Das Konzept für Change-Projekte benötigt etwa 20 Prozent der Ressourcen, 80 Prozent benötigt die Implementierung in den Regionen. Diese Ressourcen müssen von vornerein eingeplant werden. In bisherigen Projekten lagen die Ressourcen für Implementierung oft darunter. Ein wesentlicher Grund für den hohen Prozentsatz Rate an gescheiterten Projekten.
Roll-Outs in Veränderungsprojekten sind dann eher erfolgreich, wenn von vornherein klar ist, dass das Management in Workshops und Reviews persönlich auftritt und kontinuierlich das Feedback während der Implementierung aufnimmt und verarbeitet.
Das beste Konzept wird iterative Kommunikation benötigen, weil man bei diesen Projekten in der Realität immer auf unvorhergesehene Probleme und neue Erkenntnisse trifft. Z.B. fällt es Zentralen meist schwer, interkulturelle Unterschiede unterschiedlicher Regionen und daraus resultierende Barrieren zu antizipieren. Aber erst wenn die wesentlichen Landesgesellschaften, z.B. USA, China und Indien mitziehen, also den klassischen Problemzonen deutscher Konzern-Roll-Outs, ist man erfolgreich.
Der Leiter einer der größten globalen Siemens Landesgesellschaften erzählte mir beim Abendessen, dass er eine inoffizielle Stabsstelle dafür geschaffen hat, potemkinsche Powerpoints für alle Change-Projekte der Zentrale zu erstellen. Denn es gibt so viele unnötige Initiativen von Stabsstellen, die dann im Sande verlaufen, dass es sich nicht lohnt, überall aktiv zu werden.
Statt unnötiger Konflikte: „Da machen wir nicht mit“ werden für die Zentrale Powerpoints geschönt, um den Eindruck erwecken, es sei alles erledigt. Man weiß nie, wen man noch als Freunde braucht. Aus Sicht der Landesgesellschaft werden erst dann Ressourcen investiert, wenn man sich wirklich sicher ist, dass ein Projekt ernst gemeint ist. Man hat auch echte Arbeit und weiß, dass gut 50% der neuen Initiativen ohnehin im Sande verlaufen.
Hier heißt es für das Top Management: Nachfragen und dranbleiben, damit klar wird: Aussitzen ist keine Option. Erst wenn die Quartalsdurchsprachen nicht bei Profit und den üblichen Zahlen stehen bleiben, wandert das Transformationsprojekt von der Abwehr-Stabsstelle auf den Schreibtisch des Landeschefs. Und erfordert im Umkehrschluss eine saubere Priorisierung der Konzernprojekte.
Auf die Gretchenfrage vorbereitet sein
In jedem wesentlichen Projekt kommt irgendwann die Gretchenfrage: soll ich nun Ergebnis bringen oder meine Zeit mit der neuen Mode verplempern? Ist man nicht darauf vorbereitet, sich entschieden hinter die Initiative zu stellen, ist sie schnell gestorben und die potemkinschen Powerpoints genügen. Das typische Beispiel, wohlbekannt aus allen Customer-Relationship-Management (CRM)-Implementierungen: Wenn der Vertrieb sein Beziehungswissen in die neue Verkaufs-Software einpflegen soll und der Auftragseingang durchgesprochen wird, kommt unweigerlich diese Frage. Sind die Jahresziele in Gefahr, neigt man gerne dazu, angesichts der Einführungsphase schnell nachsichtig zu sein: „Holt erst die Aufträge und beginnt später mit dem CRM.“ Schon ist die CRM-Implementierung unwiderruflich gescheitert.
Hier gilt es vorbereitet zu sein. Dazu muss das Projektteam seine Hausaufgaben vorab gemacht haben. Das ist der zweite wesentliche Erfolgsfaktor. Dazu mehr im nächsten Blogbeitrag.
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