Die lernende Transformations-Strategie

Was bedeutet das Anpassungs-Paradoxon und wieso brauchen wir andere Management Tools für Transformation? transformare bedeutet umwandeln. Als Führungskräfte haben wir es in der Hand, die Regeln, Systeme, Prozesse etc. dort anzupassen, wo die wichtigsten Änderungen sind. Besonders spannend wird dies heute dadurch, daß wir in unserem dynamischen Umfeld bereits handeln müssen, bevor die Veränderungen vollkommen klar und abgeschlossen sind. Dies verlangt für erfolgreiche Transformation neue Tools, vor allem Ambiguitätstoleranz, ganzheitliche Sicht und eine lernende Strategie. Was hat sich hierbei besonders bewährt?

Lernen mit erfolgreichen Partnern.

Eine gute Transformations- Strategie erfordert neben den Key-Playern aus dem Headquarter divergente Denker aus anderen Bereichen und Regionen. Z.B. den Zulieferer, den innovativsten Komponenten – und Material Lieferanten, den umsatzstärksten Vertriebskollegen aus China, den Landes-Chef des am stärksten wachsenden Schwellenlandes, den nigerianischen Serviceleiter. Warum? Mit den Partnern in der Supply Chain und den in der Peripherie besonders erfolgreichen Führungskräften lassen sich besser die richtigen Trends erkennen.

In Zentralen herrscht oft toxischer Konformitätsdruck.

Immer wieder kommt es vor, dass bei politischen Wahlen sicher geglaubte Siege am Wahltag durch deutliche Stimmenverlusten verhagelt werden. Oft rührt das daher, dass man sich in der Zentrale der Partei-Organisation in einer selbstreferentiellen Bubble auf bestimmte Interpretationen einigt und dabei gegenseitig verstärkt, die ausserhalb der Zentrale anders bewertet werden.

Wie bei politischen Parteien kann dies in Unternehmen zu existenzbedrohenden Situationen führen, wenn die Welt sich anders verhält, als wir es uns in unserer Management-Bubble zurechtlegen. Viele europäische Linksparteien sind z.B. in Italien, Frankreich und Deutschland in der politischen Bedeutungslosigkeit versunken, da man sich in der Zentrale mehr mit akademischen Fragen der eigenen Bubble beschäftigte, während die ursprüngliche Klientel mit existentiellen Abstiegssorgen kämpft. Wer aus dem DAX oder Dow Jones fliegt, hatte meist in der Zentrale andere Einschätzungen als der Markt.

Von toxischer Atmosphäre zu erfolgreicher Anpassung?

In etablierten Zentralen entsteht allzu oft eine toxische Atmos­phäre, die auf Regeleinhaltung in der eigenen Bubble konditioniert, während die Führungskräfte in den Regionen notwendigerweise mehr Austausch mit der realen Welt haben. Um erfolgreich zu sein, sind Führungskräfte an der Peripherie gezwungen, stärker ihr Umfeld wahrzunehmen, während man für eine Karriere in der Zentrale höhere Aufmerksamkeit darauf legt, Fehler zu vermeiden.

Eine Unternehmens- oder Parteizentrale hat dabei oft die Züge eines Königshofes: man beobachtet, wer mit welchem Redebeitrag von den Mächtigen Applaus und Aufwertung bekommt und wer abgestraft wird. Für das mittlere Management, als Nachwuchsführungskraft und Stabsstellen wie z.B. einen Geheimdienst-Chef bei Diktatoren ist es unmittelbar statusrelevant, wie schnell man sich der aktuellen Sprachregelung anpasst. Das Problem: Je anspruchsvoller die Zeiten, desto toxischer wird meist der Konformitätsdruck.

Je toxischer der Konformitätsdruck ist, desto größer ist allerdings das Risiko, daß man relevante unbequeme Trends in der Außenwelt verpasst. Hier hat sich traditionell die Rolle des Hofnarren bewährt. Jedes Unternehmen kennt sie: die starken Vertriebschefs, Innovatoren und Regionalfürsten, die auch mal unbequeme Wahrheiten aussprechen dürfen. Hier hilft in Transformations-Zeiten auch die Unterstützung durch richtig gute externe Berater um eine gesunde Balance herzustellen.

Die richtige Balance ermöglicht Transformation.

Die gut ausgewogene Kombination aus beidem, also den Führungskräften im echten Leben und am Königshof, ermöglicht eine lernende Trans­formationsstrategie. Denker der unbe­quemen, aber treffsicheren Kategorie des Hofnarren werden naturgemäß als störende Kritiker wahrgenommen. Dennoch sind sie besonders wertvoll und es ist gerade in Umbruchszeiten essentiell für ihre Organisation, wenn es gelingt, sie mit ihren Erkenntnissen als Mitgestalter einer treff­sicheren Transformationsstrategie strategisch einzu­binden. Daraus entsteht dynamisches organisationales Lernen – der beste Weg zum Erfolg in disruptiven Zeiten.

Die Strategie muss entlasten.

Eine Transformation trifft meist auf eine ehemals erfolgreiche Organisation, die aktuell unter starkem Erfolgsdruck steht. Wichtig ist daher, dass ein Mehr an Aufwand durch ein Weniger an unnötigen Aktivitäten entlastet. Dies müssen wir in einer gute Trans­for­mationsstrategie bereits anlegen.

Die proaktive Anpassung der Systeme ist dann erfolgreich, wenn das von vornherein angedacht ist. Das heißt konkret für die Transformation in Organisationen: IT, Controlling und HR müssen hochkarätig im Transformationsteam vertreten sein. Damit können anstehende Verbesserungen zügig umgesetzt werden und die Mitarbeiter erkennen, dass der frische Wind auch endlich notwendige Verbesserungen ermöglicht.

Neue Challenges erfordern neue Führungskompetenzen.

Grundlegende Veränderungen wollen verantwortliche Führungskräfte mit analytischer Logik bis zum Ende durchdenken. Die Gefahr in komplexen Umbruchsphasen ist, zu lange zu analysieren: Paralysis by analysis. Denn in dynamischen Veränderungsphasen wie heute funktioniert lineares Denken nicht mehr wie in Zeiten relativer Stabilität.

Die Transformation benötigt einen Steuermann, der in starkem Gegenwind intuitiv das Gesamtbild erfasst und den richtigen Kurs vorgibt. Die rationalen Kompetenzen, die wir in der Management-Diagnostik der Assessments der letzten 20 Jahre hoch bewerteten, werden heute durch systemische und kommunikative Kompetenzen überholt. Gefragt ist die Führungskraft, die erkennt, welche großen Trends Veränderung erfordern und die sich fragt, wie sie ihre Organisation durch die geeignete Transformation nachhaltig dafür aufstellen kann.

Klimawandel, Bevölkerungswachstum, alternde Gesellschaft, neue globale Ordnungen – Überblick im Big Picture ist heute noch wichtiger für klugen Change als detaillierte lineare Analysen. Und Change ist ja gar nicht mehr vermeidbar, wenn wir schlicht am Arbeitsmarkt attraktiv bleiben wollen. Die Kernfrage ist hier: wie macht uns die Transformation zu einem auch in der Zukunft begehrten Arbeitgeber?

Strategieentwicklung ändert sich.

Umso wichtiger ist es, klar zu unterschieden, was vergängliche Moden des Zeitgeistes sind und was uns  das nächste level gesunden Wachstums erreichen läßt. Hier ist jede Branche und jedes Unternehmen anders, aus unseren Projekten erkennen wir aber eine Gemeinsamkeit: Im Unterschied zu vergangenen Jahrzehnten genügen die bewährten Methoden der Strategieentwicklung nicht mehr. Bislang war mit einem guten Beraterteam, reichlich Manntagen und guten Methoden auch in kompliziertem Umfeld eine belastbare Strategie zu erarbeiten. Fragt man heute bei diesem klassischen Vorgehen nach der Akzeptanz der Ergebnisse, kommt man auf Zustimmungswerte unter 30 Prozent.

Das Anpassungsparadoxon: mehr von den überholten Rezepten.

Viele sehr gute Organisationen kämpfen heute mit dem Anpassungsparadoxon: Weil wir viel zu wenig Zeit haben für die neuen Herausforderungen, wenden wir nur die aus der Vergangenheit bewährten Methoden an. Psychologisch verständlich, aber im Ergebnis verheerend: Wer in dynamischem Umfeld schnell reagieren muß, benötigt neue treffsicherere Methoden, die Wechselwirkungen erkennen und prognistizieren können. Wer sich stattdessen nur auf Methoden verläßt, die in den letzten Jahrzehnten funktioniert haben, scheitert an der Anpassung, das klassische Anpassungsparadoxon: Der Holzfäller, aus Zeitmangel unterläßt, seine Axt zu schärfen, verliert Zeit und Ergebnis.

Das ist einfach nachvollziehbar: Wer mit schwarzen Lackschuhen auf den Mount Everest geht, scheitert. Wer die Methoden für stabilere Zeiten in dynamischem Umfeld anwendet, kann ausrutschen. Wer geländegängige Outdoorschuhe nimmt, wer sich also auf die geeigneten Methoden einlässt, hat den Vorteil des Early Adopters und kann sein Unternehmen für die zukünftige Marktführerschaft aufstellen. Heute braucht man Methoden, die Komplexität meistern. Die komplexe Systemänderungen vorab simulieren können. Die es einem schlicht erlauben, die richtige Entscheidung unter großer Unsicherheit schnell zu treffen. Und die hohe Risiken wie z.B. neue Geschäftsmodelle, Unternehmensübernahmen und diesruptive Innovationen schnell testen können, um schneller am Markt und sicherer in der Entscheidung zu sein. Die gibt es. Und aus unseren Projekten können wir berichten: das ist nicht nur spannend, sondern unterstützt auch persönliche Wachstumsprozesse und macht Spaß.

Summary

Klar ist: eine gute Transformationsstrategie erfordert erprobte und innovative Führungskräfte und Berater, welche die richtigen übergeordneten Trends erkennen, Mut zu neuen Methoden und Lösungen haben, Ambiguitätstoleranz beherrschen und die Mannschaft durch geeignete offene Kommunikation an Bord behalten.